その際に心がけてほしいのは、単に協賛金を出して終わりというのではなく、そのグループの掲げるビジョンを実現するためにどうすればいいのかを一緒に考えるアドバイザリー的な立場で助言をしたり、彼らが主催するセミナーやイベントに講師やパネラーとして協力していくということだ。
彼らの活動に積極的に関わっていくことによって、変革人材のポテンシャルを持った学生との信頼関係とネットワークを構築することができる。
「変革人材」は一定の割合で必ず存在する。
そういう人材が活躍するフィールドを社内に用意すると同時に、ターゲットである変革人材学生に出会い、そのことをアピールしなければ、「変革人材」を採用することはできない。
「変革人材」の採用に成功している企業のノウハウは年々進化している。
そのような、新卒採用で成果をあげている経営者、採用責任者をゲスト講師に招いて、「変革人材」を採用する方法を学ぶことは、採用に力を入れる企業にとって有意義となるはずである。
採用には社内のエースを投入せよ。
人材輩出企業として学生からの人気が高い株式会社Lの創業者、Ｅ氏が人材採用に対して凄まじい情熱をかけていたという話は有名だ。
「一九八○年代後半に1000人の新卒学生を採用するために投資したコストは八○億円」「理工系の優秀な学生を採用するために何億というスーパーコンピュータを購入」「海外志向の学生を採用するためにアメリカ企業査察ツアーを実施」などケタ外れの情熱とコストを採用に投資していたエピソードが伝説として語られている。
このような伝説の時代に、リクルートの総務部人事課で新卒採用担当を経験し、現在は株
式会社A代表取締役として人材採用と教育に関わるコンサルティングに携わっているＩ氏は「本当に欲しい人材を採用していきたいのであれば、本当に欲しい人材に該当する（もしくは最も近しい）社員が採用や面接を担当することである」と指摘する。
Ｉ氏がリクルートの採用担当として、そして採用コンサルタントとして蓄積してきた変革人材を採用するノウハウが紹介されている。
変革人材の採用に成功している人事担当者の多くがこの本をベースにして、自社独自の方法を編み出し採用力を強化している。
リクルートの採用担当経験者の多くがさまざまな分野で活躍していることが、優秀な人材が採用担当に配置されていた証拠だと言えよう。
また、優秀な採用担当が採用し入社した人材が、リクルートという企業を強くしてきたのは間違いない。
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